Allein auf weiter Flur? – Wie Sie sich als interner Change Manager im Labyrinth der unterschiedlichen Erwartungen gut positionieren

Dieser Artikel thematisiert die Herausforderungen, die Change-Prozesse im Unternehmen für den internen Change Manager mit sich bringen:

• Welchen Erwartungen müssen interne Change Manager gerecht werden?
• Wie können sie mit diesen Anforderungen umgehen?

Wenn Sie selbst in Ihrem Unternehmensalltag mit den vielfältigen Erwartungen und Anforderungen im Kontext Change konfrontiert sind, könnte dieser Beitrag für Sie hilfreich sein.

Mittlerweile ist es in allen Unternehmen angekommen: Change Management ist nicht mit einem Projekt erledigt und dann geht es endlich wieder in „ruhigem Fahrwasser“ weiter, sondern Change-Prozesse zu gestalten wird in dieser Zeit globaler und technologischer Herausforderungen zu einer Daueraufgabe. Eine häufige Reaktion darauf: Es wird eine neue Stabsstelle für das Change Management eingerichtet – entweder im HR-Bereich, als gesonderte Stabsstelle oder-abteilung OE / Change Management direkt der Geschäftsführung zugeordnet.

Die Erlangung von Veränderungskompetenz, die es in der gesamten Organisation aufzubauen gilt, wird damit an eine Person oder Abteilung delegiert.

Interne Change Manager als Spielball unterschiedlicher Erwartungen

Sie als Change Manager treffen nun auf ganz unterschiedliche Erwartungen – sowohl aus dem Führungskreis wie auch aus den jeweiligen Fachbereichen: Mal sollen Sie die Change-Kommunikation möglichst „smooth“ designen und für Ihre Führungskraft schön formulierte Kernbotschaften zu Papier bringen, mit denen diese die Mitarbeiter zum Wandel motivieren kann. Vielleicht sollen Sie auch ein mitreißendes Event organisieren, um die gesamte Mannschaft zum „Aufbruch“ zu bewegen und „für den Wandel zu begeistern“.

Und dann finden Sie sich plötzlich in der Rolle eines „Politikberaters“ wieder, mit dem vertraulich Fragen beraten werden, „ob wir die richtigen Leute an Bord haben“.

Und dann sind Sie vielleicht auch noch als „Retter“ gefragt, wenn „durchsetzungsstarke“ Führungskräfte in einem laufenden Change-Prozess bereits so viele Widerstände erzeugt haben, dass dicke Konflikte die Motivation und  Leistungsfähigkeit eines Fachbereiches massiv bedrohen.

Vielleicht bekommen Sie auch noch den Auftrag, einen externen Coach für eine Führungskraft zu finden, die im Wandel „nicht richtig funktioniert“.

Eine klare Positionierung hilft, die eigene Stellung in Bezug auf Erwartungen zu festigen

Falls Sie bei einzelnen dieser Erwartungen Unbehagen spüren, ist es Zeit, dass Sie für sich klar bekommen, wie Sie sich als interner Change-Berater oder Change Manager positionieren wollen. Denn Sie können kaum von den unterschiedlichen Fach- und Führungskräften erwarten, dass die Ihre Stellenbeschreibung im Kopf haben.

Grob lassen sich dabei zwei unterschiedliche Positionierungen unterscheiden:

1. Sie positionieren sich vor allem als Umsetzer von Change-Vorhaben, der, nachdem das Management die Eckpunkte bestimmt hat, für Akzeptanz und Motivation „in der Fläche“ sorgt. Sie haben Spaß daran, den Rollout von Change-Projekten zu organisieren und für eine gute Kommunikation und Information der Beteiligten zu sorgen. Sofern Sie auch Moderationserfahrung haben, werden Sie wahrscheinlich auch selbst  Projektmeetings moderieren, hier und da auch Konflikte klären und vielleicht auch Trainings zu Change Management für Führungskräfte oder Projektmitarbeiter organisieren.

Sie ärgern sich aber vielleicht hin und wieder auch darüber, dass Sie mit kritischen Rückmeldungen an das Top-Management nicht durchdringen. Denn wie in einem Brennglas nehmen Sie in Ihrer Position wahr, welche unterstützenden oder irritierenden Signale von der Spitze im Change ausgehen.

Oder Sie haben das ungute Gefühl, dass Sie häufig zu spät hinzugezogen werden, eher als Reparaturbetrieb denn als Regieassistenz im Transformationsprozess betrachtet werden. Dann ist es Zeit zu klären, wie Sie mehr Wirksamkeit entfalten können.

2. Sie sehen sich selbst eher als Sparringspartner der Führung, denn Sie sind der Ansicht, dass die Gestaltung des Change unaufgebbar Führungsaufgabe bleibt und die Transformation mit einem Kulturwandel in der Führungsmannschaft selbst beginnen muss. Sie sehen ihre Aufgabe vor allem darin, zunächst einmal im Führungskreis Raum für Selbstreflexion und heikle Themen zu schaffen. Sie sorgen dafür, dass die Führungskräfte in die Entwicklung der zentralen Botschaften im Change involviert werden und dass dabei vor allem die Frage nach Sinn und Zweck der Veränderung klar und verständlich beantwortet wird. Sie sorgen auch dafür, dass Ihre Führungskräfte sich mit ihren eigenen Ängsten, ihrer Unsicherheit und dem Stress, der ihnen selbst die Veränderung macht, auseinandersetzen, damit sie danach auch mit ihren Mitarbeitern zu Ängsten und Unsicherheiten in den Dialog gehen können.

Wenn Sie sich eher so „strategisch“ positionieren wollen, brauchen Sie auch die Fähigkeit und den Mut, „quer im Stall zu stehen“ und unbequeme Fragen zu stellen. Wenn Sie sich so positionieren wollen, müssen Sie klären, wie viel Erlaubnis Sie dazu bereits haben oder wie Sie diese erhalten können.

Die Themen im Change Management beeinflussen die Ausrichtung der eigenen Position

Wie Sie sich positionieren, wird auch von den Veränderungsthemen abhängen, mit denen Sie es in Ihrem Unternehmen zu tun haben.

Dabei können Sie folgende Spielarten von Veränderung unterscheiden:

Vier Spielarten absichtsvoller Veränderung

Viele Change-Vorhaben im Zusammenhang der digitalen Transformation brauchen Veränderungen im Mindset und damit einen Wandel 3. Ordnung, der im Führungskreis beginnen muss.

Ein Coach kann helfen, die eigene Position zu bestimmen

Die Klärung der eigenen Positionierung ist nicht einfach im Gewirr der unterschiedlichen Erwartungen. Dabei hilft es, wenn Sie für ihren eigenen Klärungsprozess einen unabhängigen Coach an Ihrer Seite haben. Dieser scannt mit Ihnen gemeinsam die Landkarte des Change in Ihrem Unternehmen und hilft Ihnen, Ihre ganz persönlichen Veränderungskompetenzen im Konzert der anderen gut zu positionieren. Dann können Sie das Zusammenspiel im Change bewusster orchestrieren.

Dr. Friederike Stockmann, Senior-Beraterin der GMP.

Literatur: von der Reith und M.Lohmer, Change-Management. In: R. Wimmer, K. Glatzel und T. Lieckweg, Beratung im Dritten Modus. Die Kunst, Komplexität zu nutzen. Carl-Auer-Verlag Heidelberg 2014, S. 148 ff.